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Wir arbeiten MITEUCH

Wir verstehen uns als Partner unserer Kunden und nicht als Besserwisser. Wir bieten unsere Zeit und unser Reflexionsvermögen, unseren neutralen Blick von außen und schaffen Klarheit, was die vorliegende Herausforderung angeht. Unsere Beratungsleistung wirkt „von innen heraus“, ist maßgeschneidert und immer individuell, daher auch zielgenau, effektiv und effizient für mittelständische und kleinere Unternehmen, Unternehmen in Gründungs- und Transformationsphasen sowie für Start-Ups, NGOs und Künstler.

Unser Kunde ist jederzeit Herr über die Fortführung, Kosten, Beendigung und Weichenstellungen des gemeinsamen Projektes, weil wir transparent und modular arbeiten. Im Sinne eines modularen Boutique-Konzeptes reduzieren wir die Komplexität einer jeden Problemstellung auf “verdaubare“ Projektschritte und schlagen die benötigten und am besten geeignetsten Bausteine aus unserem Methodenkoffer vor. Bei Bedarf und, wenn gewünscht, koordinieren wir auch die Hinzuziehung von Spezialisten.

Wir setzen auf die Stärkung der Selbstorganisation und vorhandenen Steuerungsprozesse bei gleichzeitiger Kompetenzerweiterung. Wir wählen ganzheitliche, lösungsorientierte, integrative und kreative Methoden, um langfristigen Umsetzungserfolg zu sichern. Unsere Vorgehensweise ist in höchstem Maße wertschätzend.

Entwickeln

Wir entwickeln treffsichere Lösungen, indem wir zuhören, verstehen und bewegen.

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Strategie und Leitbild

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Organisation und Verantwortung

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Talente und Nachfolge

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Konflikte und Krisen

Ermöglichen

Wir ermöglichen Wandel, indem wir Transformationsprozesse anstoßen und begleiten.

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Wachstum und Expansion

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Merger & Akquisition

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Restrukturierung und Outplacement

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Nachhaltigkeit und Compliance

Entfachen

Wir entfachen Potentiale, indem wir frische Impulse geben.

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Arbeitgeber-attraktivität

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Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern

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Führung und Zusammenarbeit

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Innovation und Zukunftsfähigkeit

Entlasten

Wir entlasten, indem wir eine Atmosphäre für die zielführende Verteilung von Verantwortung schaffen.

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Vertrieb und Kundenbeziehung

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Customer Experience Management

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Prozesse und Qualität

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Produktivitäts-steigerung und Kosten

Case Studies

Erfahren Sie, wie wir vorgegangen sind und was wir erreicht haben.

Kosteneinsparung

% reduzierter Overhead

% mehr Einstellungen

% EBIT verbessert

p. a. gesteigerte Produktivität

% höhere Kundenzufriedenheit

verhinderte Entlassungen

% mehr Profitabilität

Verluste stoppen: Transformation von Vertriebsstrukturen und Kooperationswegen

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Ausgangssituation

Die Operations in einer bestimmten internationalen Region eines Logistik- und Transportdienstleisters verursachte einen jährlichen Verlust, was nicht mehr tragbar war. Der Kooperationspartner hatte Exklusivitätsrechte für den betreffenden Markt und diktierte so die Vertriebsstrategie.

Ziel

Verlassen der Verlustzone in kürzest möglicher Zeit.

Lösungen

1.Umsatzqualität erhöhen

1. Markt- und Wettbewerbsanalyse: Wie kann ich die Umsatzqualität erhöhen?

2. Idealen Produkt- und Umsatzmix mit dem Ziel der Kostendeckung bei gleichzeitiger Realisierbarkeit am Markt definieren

3. Projektteam bestehend aus Operations- und Vertriebsmitarbeitern ins Leben rufen und Gesamtplan des Veränderungsmanagements entwickeln

4.Begleitung der Umsetzung

2.Kosten senken

1.Unter der Beibehaltung des USP – Next day USA! – Reduktion der operativen Kosten durch Anpassung des Fluggerätes und der operativen Zyklen

2.Projekt zur Produktivitätssteigerung in den operativen Prozessen; Einführung von KPIs und aktivem Monitoring

3.Zielkongruenz herstellen

1.Nicht Deckungsbeitrag liefernde, operativ aufwendige Produkte, für die gem. 1.1 keine Preiserhöhung möglich war, wurden aufgegeben.

2.Neuverhandlung von Kooperationsverträgen è Ausschluss von Exklusivität und massive Preiserhöhungen

3.Einführung einer direkten Vertriebsstruktur

4.Führung der Vertriebsorganisation und der Operations aus einer Hand

Ergebnisse

8 Mio Jahresverlust binnen 18 Monaten gestoppt, kostendeckende Umsatzgenerierung erreicht mit Ausblick, in die Profitabilitätszone zu kommen

Arbeitnehmerfreundliche Restrukturierung

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Ausgangssituation

Ein international aufgestelltes Unternehmen des Maschinenbaus verliert aufgrund der Finanzkrise 2009 ca. 40 % seines Umsatzvolumens in den Märkten Europa / Asien und USA. Die deutsche Organisation steuert zu diesem Zeitpunkt einen Umsatz von ca. 370 M € zum Konzerergebnis bei und hat an insgesamt 4 Standorten etwa 1.150 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Konzernvorstand beschließt bis zum Ende FY 2009 proportional 40 %

Personalkosten abzubauen.

Ziel

Schnelle und effektive Anpassung der Personalkosten an die neue Marktlage unter Beibehaltung der Bereiche Vertrieb/Entwicklung/Produktion sowie Bindung der Fach- und Führungskräfte an das Unternehmen. Abschluss von Vereinbarungen mit der IG Metall und den Betriebsräten an allen Standorten bis zum April 2009.

Lösungen

1.Bereich Personalkostenreduzierung durch Abbau:

1.Abbau der Leiharbeit und sowie der Arbeitszeitkonten der Tarifbeschäftigten auf minus 100 Stunden

2.Personalabbau bei außertariflichen und leitenden MA auf der Basis Performance Assessment und Aufhebungsvereinbarung

3.Interessenausgleich und Sozialplan zum Abbau von Vertriebs und Innendienstmitarbeitern an zwei kleineren Standorten – Zentralisierung Innendienst – 8,7 m €

4.Outsourcing von Zulieferteilen und Fertigungsprozessen in die Slowakei mit Schließung der Bereiche und Personalabbau – 38 MA – ca. 2,1 M Einsparung

2.Bereich Kurzarbeit :

1.Einführung einer flächendeckenden Kurzarbeit bis 60 % für alle Bereiche am Hauptstandort mit 680 MA. Gehaltsverzicht und unbezahlter Urlaub für Management in 2009/2010 – 10,8 M Einsparung)

2.Qualifizierung von Facharbeitskräften im Bereich Steuerungstechnik in Zusammenarbeit mit der AA während Kurzarbeit 150 Schulungstage

3.Fachkräftesicherung durch intensive und transparente Kommunikation über den Stand der Umstrukturierung. Regelmäßige Runden mit Fachbereich – Führungskräften und HR zur Zukunft im Unternehmen

Ergebnisse

In 2009 konnten insgesamt 23 M. € Personalkosten eingespart und zugleich 980 Mitarbeiter in der Beschäftigung an vier Standorten gehalten werden.

Funktionsfähigkeit und Stärkung der Bereiche Vertriebsinnendienst- Fertigung und Entwicklung für den „Rauflauf“ ab 2010 war sichergestellt.

Wirksame Maßnahmen gegen Fach- und Arbeitskräftemangel

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Ausgangssituation

Eine stark expandierende Unternehmensgruppe im Handwerk konnte pro Jahr nur rund 15 neue Mitarbeiter und Azubis einstellen. Ca. 80 Mio Euro Umsatz p.a. konnte deshalb nicht realisiert werden, weil die qualifizierten Mitarbeiter für die Kundenanfragen fehlten. Die Rekrutierung wurde vom Geschäftsführer und der Personaladministration auf klassischem Weg per Stellenanzeigen durchgeführt.

Ziele

Ausreichende Einstellung von qualifizierten Mitarbeiter und Azubis, um die Kundenanfragen bedienen zu können. Das bedeutet rund 100 neue Kollegen in den Jahren 2018 / 2019.

Lösungen

1.Bereich Personal-Marketing:

1.Entwicklung einer modernen Homepage mit ausführlichem Jobportal

2.Moderne Stellenanzeigen für Social Media und der lokalen Presse

3.Kinospot für Azubis

4.Neue Social Media Unternehmensaccounts, die regelmäßig mit verschiedenem Content bespielt werden

2.Thema Kompetenzen:

1.Neueinstellung eines erfahrenen Rekruiters

2.Definition und Einführung eine Candidate Experience Managements und einem klaren Bewerber Managementprozess mit entsprechendem Controlling

3.Sensibilisierung aller Führungskräfte inkl. Kommunikation und Führungsmethoden

3.Entwicklung einer Weiterbildungsakademie für Mitarbeiter und Azubis

Ergebnisse

In 2018 und 2019 konnten insgesamt 120 Neueinstellungen realisiert und damit ein deutliches Umsatzwachstum erzielt werden.

Etablierung strategischer Personalarbeit

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Ausgangssituation

Ein stark expandierendes Unternehmen der Eisenbahnbranche hat auf zwei berufsrelevanten online Stellenportalen Anzeigen geschaltet, um die heiß begehrten Lokführer bzw. Triebfahrzeugführer zu finden

und einzustellen. Ca. 20 neue Kollegen wurden in der Vergangenheit auf diesem Weg p.a. eingestellt. Dies reichte nicht, die Kundenanfragen zu bedienen. Die gut funktionierende Personalabteilung hatte einen eher administrativen Charakter.

Ziele

Ausreichende Einstellung von qualifizierten Lokführer, um die Kundenanfragen bedienen zu können. Das bedeutet rund 90 neue Kollegen p.a

Lösungen

Zu Beginn der Beratung wurden in einem HR Strategieworkshop die strategischen und operativen Säulen definiert und Verantwortlichkeiten für die Umsetzung definiert. Diese Workshops werden seitdem einmal im Jahr regelmäßig durchgeführt.

1.Aufbau von zwei Rekrutierungsteams mit unterschiedlichem Fokus und Neueinstellung verschiedener regionalen Rekruiter

2.Definition und Einführung eines klaren Bewerber Managementprozesses (Operative Zielprozesse) mit entsprechendem Controlling und HR KPIs – Ziel Einstellung innerhalb 7 Werktagen

3.Stärkung und Erhöhung der Ausbildungskapazitäten in der eigenen Akademie

4.Etabilierung und Contentmanagement in FaceBook und Kunununu

5.Regelmäßige Aktivitäten “Mitarbeiter werben Mitarbeiter“

6.Einführung eines Führungskräftetraining zur Entwicklung von Kommunikation und Führungsmethoden

7.Entwicklung eines eigenen Karriereportals in moderner Optik in Zusammenarbeit mit einer Digitalagentur

8.Etablierung von Rekrutierungskanälen im Ausland

Ergebnisse

Seit Beginn der Aktivitäten konnten p.a. zwischen 60 und 90 Neueinstellungen realisiert und damit ein deutliches Umsatzwachstum erzielt werden.

M&A: Neuorganisation, Integration und Fitmachen für den Weiterverkauf

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Ausgangssituation

In einem international aufgestellten Unternehmen des Maschinenbaus soll der in 2002 akquirierte Betrieb für Inverter und Software Entwicklung für AC Motoren ausgegliedert und verkauft werden. Der Standort im Südwesten besteht seit Firmengründung seit 1994 und hat 28 MA bei ca. 8 m $ Umsatz.

Ziel

Anpassung der Prozesse und Strukturen als eigenständiges Brand durch Herauslösen aus den Konzernstrukturen. Zentrale Steuerung von Finance , HR, IT, Einkauf und Marketing wird durch SME Prozesse ersetzt. Eigenständiger Salesforce / Vertrieb soll bis April 2015 geschaffen werden

Lösungen

1.Ausgliederung des Betriebes aus der GmbH & Co OHG Legal Entity Struktur.

2.Einführung eines eigenständigen Administration und Finanzorganisation in der GmbH.

3.Service Level Agreements mit dem Konzern zu IT und Einkaufsprozessen

4.Fokussierung auf eigenes Inverter Brand

5.Herauslösen der Vertriebsmitarbeiter für Inverter aus dem Regional Sales Betrieb

6.Reduzierung der Overhead-Kosten um 28 % in 2013/2014

Ergebnisse

In 2013 wurde eine neue Geschäftsführung mit weitreichenden Befugnissen für die GmbH eingesetzt. Kosteneinsparung von 1,2 m $ und Verbesserung der EBIT Marge um 35% bis Ende 2014. Verkauf erfolgte im Jahr 2015

Optimierung und Digitalisierung des Kundendienstes und operativer Prozesse

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Ausgangssituation

Die Kundenzufriedenheit mit der Erreichbarkeit und Problemlösungsqualität durch die länderspezifischen Call Center in Europa war nachweislich sehr gering und wurde zu einem Umsatzhindernis, während der Kundendienst eigentlich das Aushängeschild des Logistik- und Transportunternehmens sein sollte. Aufgrund der hohen „paid not worked“ bezahlten Mitarbeiterstunden war auch der auf diese Funktion entfallende Stückkostenanteil viel zu hoch.

Ziel

Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Produktivitätssteigerung bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung und Umwandlung in eine Learning

Organisation. Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit.

Lösungen

1.Outsourcing

1.Unterteilung der Kundenanfragen in automatisierbare (einfache), mittelschwierige und komplizierte

2.Technischer und personeller Aufbau exklusiver, mehrsprachiger Outsourcing Center in 5 Ländern

3.Auswahl von geeigneten Kooperationspartnern und Untervertragnahme

4.Transfer der entsprechenden Stellen und Outplacement Programm

2.Digitalisierung

Digitalisierung der einfachen, s.g. Level 1 Prozesse, z.B. Annahme von Abholaufträgen.

3.Schnittstellenmanagement

1.Funktions- und zuständigkeitsübergreifende Prozessanalyse, Neudefinition, Umsetzung und Monitoring (Projektteam)

2.Einführung von transaktionsbasiertem Customer Experience Tracking, Real-Time-Monitoring und spezifischen KPIs und OKRs

3.Qualifizierungsprogramme für alle prozessbeteiligten Mitarbeiter

Ergebnisse

Einsparung (nach Projektkosten und Investitionen ROI innerhalb von 12 Monaten) von 4 Mio € laufende Kosten p.a., nachhaltige Senkung der Stückkosten (linear) um Minimum 10%, gleichzeitige Steigerung der Kundenzufriedenheit um 30% im Durchschnitt.

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